改善の浸透にはやってみせて

当社は社員の経営者感覚を育成することが事業メインのコンサルです。

経営者感覚のための取っ掛かりとして、改善活動を活性化するところから始めています。

改善活動を採算意識へ結び付けて、さらには経営理念へ結び付けて、適正な人事制度でまとめるといった取組みをしています。

しかし、入り口であるこの改善活動、対象となる職場の従業員の方々の意識が変わらない限り上手くいきません。

どうやって意識を変えていくか。

これは地道な説得と行動しかありません。

コンサルタントの説明を受けて素直に直ぐに実行してもらえるようなことは、まずありません。

ほとんどの場合、目先の仕事が忙しいので改善は二の次となってしまいます。

そこで有効なのは、｢改善を実際にやって見せる｣ということです。

製造工場であれば、生産ラインの所に一緒にいって、今から何か一つ問題を見つけて改善してみましょう、とやるわけです。

山本五十六の有名な言葉があります。

やってみせて、言って聞かせて、やらせてみて、 ほめてやらねば人は動かじ。話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。

まさにこれです。

先週もあるクライアントにお伺いした時、女性リーダーの方から、

｢二人作業を一人で出来ないかレイアウトを工夫してやってみたら、出来てしまいました｣と報告を受けました。

改善の必要性に気付き、やり方を学び、実際にやってみる、この姿勢。

今は部下の人たちに一生懸命説明をされています。頼もしい限りです。

因みにこの改善案、お金は一円もかかっていません。

まだまだ改善ネタは沢山あります。

お金をかけず知恵と工夫での改善。


先週は商店街のお店の集客改善にも取り組みました。

社長を筆頭に店員全員が如何に本気になるか、そのためのシンプルな仕組みを作りました。

これからの売上の変化が楽しみです。


従業員の意識を改善へ繋げていく。

まず、そこに持っていけさえすれば、利益の変化も期待できます。

改善コンサルへのニーズが増加

最近増えています。

利益に直結して直ぐに成果が出る改善活動です。

現場で一緒になって改善に取り組むことは当社の特長の一つですが、一番目指したいことは経営者感覚を持った社員を増やすこと。

経営者感覚を持った社員とは、会社の目的意義を理解して、採算を意識しながら積極的に改善を行い、その結果お客様のニーズを満たして会社の利益に貢献できる社員です。

改善ニーズがあるお客様に対しても改善活動への取組みを皮切りに、経営者感覚にまでレベルを高めていくことを目指したいと思います。

甘いみかんをゲットする方法

家族で伊勢原までみかん狩りに出かけました。

沢山のみかんの木々を前にして職業柄、課題設定モードになってしまいました。

この中から甘いみかんを確実に見つけ出す方法はないか？

実地調査を重ねて、要件を４つに絞りこみました。

それを家族に伝えて皆で仮説検証。

どうやらほぼ１００％間違いなく甘いみかんをゲットすることが出来ました。

今日は天気が良く達成感も気持のよい状況でした。

息子も楽しみながら問題解決に興味を持ってくれたらなあと思います。

因みに４つの要件は内緒です。

お客様の作業着を着て

新しく始まったお客様のところで社員と同じ制服（工場では作業着）をいただきました。

私の名前を刺しゅう入りで作っていただきました。

私はお客様にお伺いする時、いつも皆さんと同じ制服や作業着を準備していただきます。

気合いが入るとともに、心地よい緊張感があります。

経営改善への期待に何としても応えなければなりません。

活動の結果が利益に繋がりました、という報告を聞く瞬間が最高の喜びです。

その時を目指して、これからも現場に入り込んでいきます。

改善依頼が増えています

本日も新規依頼の連絡をいただきました。

今の時代を反映してか、利益に直結する改善依頼が増えていますね。

弊社の売りは、現場での直接アプローチ。

こちらで答を出してしまう取組みもあれば、

お客様の社員に気付いてもらって改善感覚を高めてもらいながら進める取組みもあります。

ニーズとしては直ぐに成果が欲しいというご要望が多いのですが、

社員のパワーでしっかり成果を出していく方をお勧めしたいのが、実は本音です。

現場に張り付く日々です

今週は久しぶりに連続して現場に張り付きました。

製造工場のラインに１日当たり約１０時間。

年齢のせいか、立ちっぱなしがちょっときつく感じる今日この頃ですが、

誰が何と言おうと現場では本当の問題を直に確認することが出来ます。

一時、会議室での指導スタイルも多くなりましたが、

現場で問題を把握して、現場で話し合って、現場で改善する、がコンサルの基本だと再認識しています。

泥臭いですが、利益の源泉は現場です。

企業実務２月号に記事を書きました

企業実務２月号（日本実業出版社）に記事を執筆させていただきました。

テーマは、実地棚卸の効率化についてです。

私が現場で得てきたノウハウです。

ぜひ参考にしていただければと思います。

http://www.njh.co.jp/magazine/0201.html

改善感覚

「改善感覚」は弊社の造語です。

どんな仕事でも、次のような構造で捉えることをお勧めしています。

【仕事】＝【現状維持】＋【改善】

現状維持とは、今の仕事のやり方をそのまま続けることです。

多くの場合、過去の先輩方の努力によるところが大きいです。

一方、改善とは自分が工夫をして新たに価値を付け加えることです。


仕事でやりがいを感じるときとは、自分の努力や工夫で仕事が上手くいったときですよね。

どんな小さな仕事でも、常に自分なりの価値を付け加えようとすること。

そのような意識が改善意識であり、

さらに意識しなくても体が自然に反応するくらいまでいくと、

それは改善感覚があるということになります。


会社において社員の改善感覚による行動結果の総和が、

会社の付加価値＝利益と考えることができます。

改善感覚を磨きましょう！

改めてＥＣＲＳ

ＥＣＲＳって、ご存知ですか？

製造現場で改善活動に携わっている方にとっては、今さらという感じだと思います。

でも最近、改めて有効な概念であると再注目しています。

ＩＥ（インダストリアル・エンジニアリング）は日本の高度成長を支えた重要な技術の一つただと思いますが、

その中でＥＣＲＳの考え方は、直ぐに使えます。

無くせないか？組み合わせることができないか？入替えができないか？単純化できないか？

です。

それぞれ英語の頭文字ですが、詳細はネット上で調べていただければと思います。

改善活動における第一の障害

第一の障害は何といっても、自分たちは既に精一杯取組んでいるという現場の方々の思い込みです。

この気持ちを打ち崩すには、相当なエネルギーが必要です。

良い方法としては、もう改善の余地が無いと思っている職場で、実際に改善ポイントを見つけ出して実施例を示すことです。

しかし、この時点で皆が活動を進めることに対して納得するかどうかは、確実ではありません。

外部コンサルタントの立場で指摘をする場合、心から納得しない方々がいる場合が多々あります。

でもこのような方々は、仕事に対する思いの強い人が多く、後で結果を出していかれることがよくあります。

このような方々の気持ちをどう動かすか？

相手に対して、本当に良くなってもらいたい、という気持ちが伝われば、動いていただけます。

商売でコンサルに来ているとか、先生として指導する、といった姿勢を飛び越えて、純粋な気持ちで対象となる職場に良くなってほしいという思いが必要です。

相手の強い思いを変化させるためには、働きかける側の思いも本気でなければなりません。

そして、お互いの良くしたいという思いを何とかして共鳴させる、といったような感じです。

コンサルタントとして、客先へ訪問する時間に制約がある中で、どうやって人の気持ちを変化させていくかは、目に見える手法以上に重要な技術です。

改善の仕方が分からない時は

改善の考え方・進め方について、まだまだ教えて欲しいといったニーズがありますね。

製造業ではもう常識なのでは、と思うところもあるのですが、

まだまだ分からないという企業さんが沢山いらっしゃいます。


改善には様々な考え方・進め方がありますが、短時間でポイントを伝える必要がある時には以下の説明をしています。

例えば仕事の時間効率を高めるためには、時間を「価値を生んでいる瞬間」と「それ以外の時間」に分けて捉えること。

このことを理解して実践できれば、結構大きな成果を得ることができます。

ＩＥ（インダストリアル・エンジニアリング）では基本的な知識ですが。

しかし、自分たちの職場に対してそのような目で仕事を捉えていくためには、少し努力して慣れていく必要があります。

利益創出に結びつく方法のひとつとして、有効な取組みです。

資材置場の整理整頓で受注確定

とある企業様での出来事です。

最近５Ｓ活動に積極的に取組まれています。

商談に関連して、お客様が工場見学に来られたそうです。

そこで、資材置き場の整然とした管理状況を見られ、

この状況では製品品質も間違いないということで、取引開始になったとのこと。

当然、この一点のみで決まったいうことではないですが、

お客様に決断していただくには充分な要素であったようです。

社員の方々は、自分たちの取組みに対して思わぬ形で評価されたことに感動していました。

５Ｓ活動は社員が本気になって取組んでいるか、その状況を見れば意識レベルを確認することができます。

また製造業ですと、その意識レベルがそのまま製品の品質レベルに繋がっているとも言えます。

一見怖い見方のような気もしますが、まじめにきちんと取組んでいれば、そのことが評価される可能性があるということです。

製品品質そのものよりも、社員が良いもの作ろうと思っているのかという点が、意外と評価対象になっている気がしました。

改めて改善の必要性

かつてのＱＣサークル活動等、最近では積極的な改善活動を目にすることが少なくなってきたような気がしています。

経費削減といった号令はかかるのですが、対策としての活動が弱くなっているような感じを受けることがあります。

課長が一人だけで課題に取り組み、課員は指示待ちの状態で改善に本気になれていないような状況です。

利益創出の観点からすると、年を追うごとに必要な知恵や工夫のレベルを高めていかなければなりません。

このような時、急に景気が悪くなったとなると、

直ぐに利益創出に結びつけることができるリストラ等の方法がとられるのかもしれません。

長期的な事業発展の視点から見れば、大変大きな損失を伴います。


今、改めてボトムアップの改善活動を活性化していく時期ではないかと考えます。

何とか皆の知恵と工夫で厳しい状況を改善できないかと思います。

今まで改善活動に積極的でなかった企業ほど、宝の山があります。

特に中小企業においては、可能性が大きいと思っています。

積極的になってきた管理職チーム

こんばんは。

ある企業での出来事です。

改善策について議論していたときの状況です。

「私の考えはこうです。」といって、突然立ち上がってホワイトボードに書き出し始めた課長。

「ちょっと待っていてください。状況を見てきます。」といって、対象工程を今、見に行こうとする課長。

「その解決策。今日の午後からトライしてみましょう。」と意気込む課長。

これらは実際の製造部門でのミーティングであった状況です。


この企業も昨年は、ここまで積極的な活動は出来ていませんでした。

ところが、管理職の方々の意識が変化してきました。

工場長を中心として、何としてでも工場を良くしていきたいという気持ちに変わってきました。

きっかけはいろいろとありました。

ここまで管理職チームが強くなれれば、改善はどんどん進んでいくでしょう。

強い管理職チームをつくることは、経営を左右する重要な課題です。

次回、訪問する日が楽しみです。

お伺いするたびに、成長されています。

最近の改善活動へのニーズ

こんばんは。

本日も、ある企業にて製造部門の改善活動のサポートを行いました。

最近はある種の改善活動へのニーズが目立ちます。

製造業では、出来るだけお金をかけず知恵と工夫で生産効率を高め、製造原価率を下げることができないかという内容です。

このニーズには、ＩＥ（インダストリアル・エンジニアリング）手法が有効です。

かつての高度成長期には、大手の製造業が競って導入した方法です。

今更ＩＥ？　と思われる方もいるかもしれません。

私は今こそＩＥであると考えています。

投資が困難な環境においては、知恵と工夫でいかに成果を出すかが重要な課題です。

もう何年も改善努力をしてきた大手企業では、さらに雑巾を絞る余地はほとんどないといったところがあるかもしれません。

しかし、特に中小企業の中にはまだＩＥによって改善できる余地が多くあるところがあります。

今まで、ＩＥによる改善に取り組んでいないといった企業には、チャンスです。


ＩＥに取り組まれるときの重要なポイントです。

教科書的な勉強だけでは対応できません。実際の現場で培われた無駄を見つける視点が必要です。

経験のある方にご相談をされるとよいかと思います。

また、現場にて改善に取り組む時には、直接作業される方が理解納得されていることが重要です。

現場を離れた活動は空論となる恐れがありますので、必ず現場を巻き込んでいくことです。


知恵と工夫で厳しい状況を乗り切っていきましょう！

改善途中での出来事

こんばんは。

ある企業での出来事です。

生産性を向上させるべく改善活動に取組んでいます。

先月から取組んでいたある改善策に目処がつき、あとはやるだけという段階にまできました。
やれば間違いなく売上で数百万円の増加が見込まれます。

ところが問題が発生しました。

改善対象となる工程の作業者の一人が、作業内容を変えることに納得しないのです。

職場の上長から、改善策に取組むことよるメリットには作業者自身の作業が楽になることも含まれると、何回も説明をされていますが、聞く耳持たずといった状況です。

話しを受け付けてもらえない理由はよく分からず、周りの方が言うには頑固者だからということです。


改善を成功させるためには、なんとかこの作業者に理解と協力をしていただく必要があります。

何れにせよ、話し合う過程を避けて通るわけにはいかず、何回も説明をして協力のお願いをしていくしかありません。

ところがある時、その頑固な作業者から逆に改善案が出てきました。なかなか越え難かった壁を越えれそうな案でした。

そして実際にやてみると、大きな成果が見えてきました。

現場の最前線の方々が本気になれば、ほんとうに大きな成果を出してしまうということを見せ付けられました。

なぜ作業者は行動を変えたのか？

その理由は定かではありませんが、おそらくリーダーの方が何度も思いを強くして話し合ってきたことで、だんだんと変わってきたのではないかと思います。


現場での改善は大きなエネルギーが必要です。

途中でいくつもの難関が待ち受けています。

しかし、これを乗り切ったときの喜びは大変なものであり、改善活動に大きな弾みがつきます、

その時、同時に人の成長も実現されていきます。

これからも気づきを得て、どんどん変わっていく方々が増えていけばと期待しています。

Ｄ社も改善に勢いが出てきました

こんばんは。

本日はＤ社を訪問しました。

今取組んでいるテーマは、ある製品事業部の生産性向上です。
非常に厳しい採算状況なので、知恵と工夫で生産性を向上させることで採算を高めていこうという取組みを行っています。

活動を始めた当初は、もう十分に努力しているので改善できるところは無いといった思いが強かったのですが、活動を進めていくにつれて、無駄を見つけることができる新たな視点が出来上がってきました。

今日は取組んできたテーマの中でひとつ解決できたとのご報告をいただきました。
この改善案により月間で数十時間の時間短縮が図れる見込みです。
数十時間も改善できれば、新たな受注案件に取組むことができ、売上・利益の向上が期待できます。

ところで改善案を作り実行していく過程は大変苦しいものです。
当初は、現状のやり方が最善であり改善の余地はほとんど無いと思い込んでしまっている場合が多いです。
しかし、現場で調べていくと改善のきっかけが少しずつ増えてきて、途中からは上手くいくかもしれないという自信が出てきます。

このような過程を経るものですから、結果が出たときの喜びは大変大きいものとなります。
そして次の改善テーマへの積極性が出てきて、良い循環が生まれてきます。

私にとっては改善活動をサポートさせていただいている立場として、担当者の方々と一緒に喜びを分かち合う時、この仕事をしていてほんとうに良かったと思う瞬間でもあります。

さらに改善案と成果を積上げていきたいと思います。

Ｔ社の製造部門リーダーが勢いづいてきた！

こんばんは。

本日はＴ社を訪問しました。

テーマは、現場改善です。
５Ｓ、生産性向上等、様々な課題に取組んでいます。

今日は月末の会議があり、活動の進捗を確認しました。
私からの最後の質問として「現在の改善活動の達成度合いは何％くらいか自己評価して下さい」という、ちょっと厳しい投げかけをしました。

するとその回答は「現在８０％です。」と間髪射れずでした。

驚きました。

私の経験上、このような質問には６０点台くらいの回答が多いものです。
当たり障りの無い程度の回答が多いのです。

ところが自信を持って８０％ですと、製造リーダーは発言されました。
そう、自信があるのです。

嬉しく思いました。


実際に工場を見学させていただくと、現場事務所などは窓ガラスがピカピカに磨かれていていました。
間違いなく、さらにレベルアップをされることと思います。

勢いが付いてきました！

ここまで来れば本物です。

さらなる成長を期待したいと思います。

改善に勢いがついたＴ社

こんばんは。

本日、Ｔ社を訪問しました。

現在、５Ｓの改善テーマに取組んでいます。
半月ぶりにお伺いしたのですが、工場に入った瞬間に驚きました。

床が輝いていました。
また、作業台や材料関連を置く容器等が綺麗に整列していました。

以前はモノが斜めに置かれていることもありましたが、今日は整然としていて気持ち良さを感じました。

製造部長や製造課長たちとお話をすると、以前にも増してやる気満々というエネルギーを感じます。
かつて、目先の仕事が忙しくて改善に手が回らないと言っていたこともある方々が、
今の気合の入り方は大変なものです。

９０点ではなく１００点を目指します、と堂々と発言される製造部長の姿には感心しました。

意識が変わりつつあります。

おそらく、半月後にお伺いすると、さらに進化していることは間違いありません。

次回の工場の姿を確認するのが、今から楽しみです。

ところで、なぜここまで意識が変化したのか。

以前の部課長たちは、今日の出荷納期を守るということだけに意識が集中し、それ以外のことは二の次という状態にありました。
一応、改善に取組まなければならないという考えは理解できていたものの、結果的に行動が伴って来ない状況がありました。

しかし部課長が話し合いを重ねる中で、段々と気づいていったようです。

とにかく行動しなければ、いつまでたっても変えることができない、ということに。

変えなければ将来がない、ということに。

本物の風土改革が実現できそうです。

部課長たちの強い管理職チームは、これからどんな難しい問題に直面しても果敢に取組んでいこうとする姿勢になりそうです。

上手いスローガンの使い方

こんばんは。

ある企業の製造現場での５Ｓに関わる改善例を紹介します。

その職場の問題点のひとつとして、モノを置くときに縦横を揃えておくことが出来ない状況が多々ありました。
作業台が斜めに置かれていたり、机上の道具が斜めになっていたりという状態です。

課題は、ちゃんと縦横を揃えておくようにしましょう、という簡単なことなのですが、そのことを徹底するのに苦心していました。
現場の作業者に対して管理職から、ちゃんと置いてください、ということを繰り返し言うことも行っていましたが、時間に追われた多忙な状況において、どうしても二の次の状態になっていました。

ある時、製造課長からスローガンを決めようということで案が出されました。

「置く時、直角」、です。

シンプルで歯切れが良く、覚えやすい短文です。

そして、現場では大変興味深い使われ方がなされました。
問題のあるところに対して、「ちゃんと置き方を守りましょう」と言うのではなくて「置く時、直角」と、指差呼称をするだけです。
注意された側にとって反発心も起きず、素直に対処されていく状況が生まれていきました。

時間とともに、現場のモノの置き方のレベルは上がっていきました。

シンプルなスローガンと、注意を促すときの工夫の仕方には、参考になる点があります。

問題があったとしても、注意する側と注意される側という関係を生み出すのではなく、一緒に決めた目的に向かって一緒に頑張ろうというお互いが同じ方向を向いているスタンスのような感じがしますね。

５Ｓ活動は、技術的な課題というよりは、そうしようと思う意識改革のほうが重要な課題です。

どうやって当事者の意識を変えていくか？

その工夫が、求められます。